Recomendaciones para implementar la RSC en las empresas familiares

Rogelio Pineda Meléndez, Director Ejecutivo de Fundación Heres

rogelio.pineda@fundacionheres.com

Las empresas familiares están dominando las bolsas y mercados internacionales. Una clara muestra de ello es la recomendación que el año pasado hizo uno de los principales bancos mundiales, Credit Suisse, que afirmó que las compañías cotizadas en bolsa en que la propiedad familiar concentra al menos el 10% del capital tienden a comportarse mejor que las empresas con una base accionarial más diversificada.

Pero, hoy en día, crear riqueza conlleva ciertas responsabilidades sociales cuyo cumplimiento beneficia la buena imagen de las empresas. Lo confirma el hecho de que el 62% de las empresas cotizadas tienen interés por integrar la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en sus estrategias de negocio, porque consideran que repercute positivamente en su negocio.

Las empresas familiares son el motor de la economía y principal creador de empleo en el sector privado en México. Pero la forma de hacer negocios y de dirigir las empresas está cambiando y las empresas ya no responden solamente ante los accionistas, sino también ante la sociedad en general. Por ello se hace necesario abogar por la RSC como estrategia a largo plazo y una gran oportunidad para que las empresas familiares puedan fortalecerse en el mercado.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se entiende como la integración voluntaria, por parte de la empresa, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Una empresa socialmente responsable cumple plenamente sus obligaciones jurídicas y se propone ir más allá invirtiendo en el capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores.

Se considera que la RSC tiene que ver con una visión del negocio que mira a más largo plazo y que incorpora en la gestión valores como la ética, la transparencia y la responsabilidad hacia la sociedad. Quizás la principal duda a la hora de afrontar la Responsabilidad Social es su compatibilidad con los valores de la empresa. Pero todo indica que será cada vez más difícil crear valor, riqueza y empleo sin tener en cuenta la RSC. Por ello no se tiene que ver como un gasto, sino como una inversión a largo plazo que afecta positivamente a la rentabilidad final de las empresas, hecho que la convierte en una sólida ventaja competitiva.

La ética, el buen gobierno y las buenas prácticas de las empresas familiares constituyen la base sobre la cual se decide y promueve la RSC. El antes mencionado estudio del IEF destaca que el buen gobierno es la base de la implantación de la RSC en las empresas familiares y que puede tener origen en tres colectivos:

– los gestores de la empresa, que entiendan que es necesario para la competitividad de la compañía;

– el Consejo de administración;

– la Familia Empresaria.

Para incluir la RSC entre los valores y visión de la empresa, el órgano de gobierno más adecuado es el Consejo de Familia, ya que es el responsable de sintonizar las ambiciones personales, los valores y los intereses de la Familia Empresaria. En este sentido el Consejo de Familia sirve de vínculo entre la familia, el Consejo de Administración y la dirección de la empresa y debe potenciar el interés de las futuras generaciones en sus valores.

Pero el órgano al que corresponde liderar la implementación en la estrategia de RSC es el Consejo de Administración. Este órgano tiene que revisar, orientar y aprobar las estrategias generales, incluidas las que hacen referencia a las responsabilidades sociales que voluntariamente adquiera la compañía. También debe establecer las actuaciones de carácter social, ético y medioambiental de la empresa y ha de determinar las políticas de información y comunicación con los accionistas, los mercados, organizaciones no gubernamentales y la opinión pública.

Los desafios de la empresa familiar: seis cuestiones claves

En su vida diaria, los empresarios familiares se ven obligados a tomar decisiones que tarde o temprano repercuten en los tres sistemas que interactúan en toda empresa familiar:
Acertar no es fácil.
Para lograrlo, las familias empresarias han de aprender a adaptarse al cambio generacional, ser capaces de definir una visión común, pero sobre todo, buscar soluciones que permitan hacer compatibles sus necesidades personales, familiares y empresariales.
Conscientes de los desafíos que constantemente deben resolver las familias empresarias, fundación heres en colaboración con hereditas, organiza esta jornada, cuyo principal objetivo es compartir con todos los asistentes algunas experiencias que han resultado ser de utilidad para otras familias empresarias que han sido capaces de alcanzar un equilibrio sostenible entre los tres sistemas que les sirven de pilar: la familia, la propiedad y la empresa.
Esta jornada esta específicamente diseñada para abordar las cuestiones más importantes que toda familia empresaria debe resolver a lo largo de su ciclo de vida. Combinando una breve exposición teórica con la presentación de seis casos prácticos, se resumen dos décadas de la experiencia que Mario de Gandarillas viene acumulando como consultor de numerosas empresas familiares en España, Portugal, Brasil y México.

PARA MÁS INFORMACIÓN E INSCRIPCIONES:
Marta Pastor
Directora de programas de desarrollo
T. 01 800 788 4250
marta.pastor@fundacionheres.com
http://www.fundacionheres.com

La lista para la cohesión

Boris Matijas, Director de Comunicación, Fundación Heres

Las listas, como decía Jorge Luís Borges, “son un hábito peligroso, enseguida se nota lo que falta”, pero a los seres humanos nos encanta tenerlas. Desde los Diez mandamientos, hasta la lista de la compra, nuestras vidas están encausadas por  una serie de enumeraciones que ordenan nuestras prioridades. Y casi no pasa un solo día de nuestras vidas que no nos veamos cara a cara con alguna lista, un elenco, un recuento o una enumeración práctica que determina la acción que vayamos a tomar.

Pero, si se fijan bien, las listas únicamente sirven para destacar lo que ocupa el primer lugar. Las demás enumeraciones son como los extras en una filmación, “haciendo bulto” para llevar la atención hacía los protagonistas. Y por mucho que tratemos de concentrarnos antes de escribir una lista, siempre sentimos una cierta angustia por el temor de no poder decirlo todo.

Por ello, las listas son un excelente método para conocer el grado de integración y de cohesión del grupo. Sobre todo, de un grupo unido por lazos sanguíneos que comparten la propiedad de una empresa y patrimonio familiar. Hablamos de la familia empresaria.

En una empresa familiar se da por hecho que los valores, la misión y la visión   están conocidos y compartidos entre todos los familiares. ¿Pero realmente es así?

Una forma muy sencilla para averiguarlo es hacer la lista. Desde Fundación Heres les invitamos a realizar el siguiente, pequeño ejercicio. Inviten a todos los miembros de la familia a escribir en una lista enumerada de uno a tres, lo siguiente:

a) ¿Cuáles son los valores principales que definen a su empresa familiar?

b) ¿Cuál es la misión de la empresa familiar?

c) ¿Cómo ven el futuro de la empresa familiar?

Las respuestas pueden ser anónimas y una vez las tengan a todas, convoquen la reunión familiar y entre todos vean las respuestas. En función de las respuestas elaboren una lista final según el mayor número de respuestas que coinciden y obtendrán un excelente autodiagnóstico del grado de cohesión que existe en la familia, sobre los temas de vital importancia para la continuidad del proyecto empresarial.

Y recuerden que hacer la lista no es ninguna competición y nadie tiene que sentirse como ganador o perdedor. Aquí no hay rivalidades. Es un trabajo de equipo cuyo objetivo es conocer el grado de cohesión familiar respeto a la continuidad del proyecto empresarial. Y sobre todo conocer y compartir los valores que impregnan la esencia de un sueño compartido que es una empresa familiar.

Citando a Josep Tapies, titular de la Cátedra de la Empresa Familiar de IESE Business School, la coherencia entre la arquitectura de la empresa y los valores y deseos de la familia empresaria, es fundamental para conseguir definir un proyecto empresarial sólido y sostenible. Además, es necesario repensar con cierta frecuencia la visión con objeto de actualizar no sólo la empresa, sino su vigencia en la familia propietaria. El compromiso de la familia empresaria y de todas las personas que trabajan en la empresa con estos conceptos es también básico para el éxito de la empresa a largo plazo.

Los valores son creencias, principios intrínsecos que proporcionan un encuadre ético a la organización y al negocio. Son la base que sostiene toda la estructura de la familia empresaria, comunican un sentido de respeto al orden establecido, y aún más importante, imprimen el sentido de que las cosas se hacen por razones superiores a meramente comerciales o mercantilistas. Porque, “la riqueza sin valores es sólo dinero” cómo afirma José Ramón Sanz, Presidente de Fundación Numa, quien, los próximos días 30 y 31 de mayo, impartirá el curso “Claves para una mejor gestión patrimonial y cohesión familiar.”.

Este curso ha sido diseñado por Fundación Numa y The University of Chicago Booth School para enseñar las habilidades y conocimientos que un empresario de éxito necesita para alcanzar el sueño de hacer crecer la empresa y patrimonio y lograr que la cohesión multigeneracional se mantenga a través de generaciones.  A todas las familias empresarias que desean hacer perdurar su patrimonio y mantener la cohesión familiar a través de generaciones, desde Fundación Heres, recomendamos acudir a este curso y poner a práctica los consejos obtenidos.

Protocolo – Fideicomiso

Rogelio Pineda Meléndez, Director Ejecutivo, Fundación Heres

El protocolo familiar es un documento que contiene “las reglas del juego” del sistema empresa-familia-propiedad, y que desde hace poco,  gracias a la intervención de los consultores provenientes de Estados Unidos y Europa, algunas familias empresarias mexicanas comenzaron a implementarlo en nuestro país.

Pero muchos se siguen preguntando ¿Qué es el protocolo familiar?

Es un documento que establece el marco y los lineamientos a seguir,  para un grupo de iguales que afectan a diversas cuestiones, crean políticas y métodos, definen claramente los derechos y las obligaciones de los participantes y marcan las decisiones sobre importantes temas que tienen en común. Es algo como la Constitución de un país, aplicada a una sola familia empresaria que de esta forma expresa la voluntad de continuidad generacional.

Las familias crecen más rápido que las empresas, sus ramificaciones hacen que cada vez tengan menos contacto, la comunicación se vuelve más compleja. Por ello se hace necesario dotar la familia empresaria de una serie de pactos y acuerdos que establezcan las estructuras que controlarán las operaciones financieras y de negocios de sus miembros y que asegure que cada miembro recibe un trato justo.

Los protocolos familiares tratan temas de muy diversa índole, aunque los principales suelen ser:  una declaración de los principios, valores y objetivos de la familia  empresaria; la reglamentación del acceso de los miembros de la familia a puestos de trabajo en la empresa; la reglamentación de la retribución a los empleados familiares; las reglas de compra-venta de acciones, método de valoración, prohibición de venta a no familiares; establecimiento de los foros de comunicación formales de la familia; reglas o recomendaciones para la resolución de conflictos; estrategia de formación de los familiares y accionistas; etc.

La elaboración de un protocolo familiar es un proceso largo y exige la participación y el compromiso de toda la familia. El resultado de este proceso depende de la voluntad y del grado de compromiso alcanzado mediante este proceso, que muchas veces detona en temas muy sensibles para la familia.

Es un documento que suele redactarse a modo de contrato para ser suscrito por la totalidad de los socios o accionistas de una empresa familiar, con la finalidad de que sus efectos trasciendan a los propios firmantes y vinculen a la siguiente generación o a los familiares próximos. Define, por lo general, el perímetro de negocios o empresas afectados y el ámbito de los socios firmantes y todos o algunos de sus familiares, con un detalle suficiente para poder reflejar de forma clara la voluntad de los firmantes.

Pero, a pesar de ser un documento muy extenso y completo, sigue siendo un acuerdo moral, sin suficiente validez jurídica que garantizara su cumplimiento. Un ejemplo del incumplimiento del protocolo familiar es el caso de la familia Álvarez, propietaria de Eulen (empresa dedicada a……bueno yo no se tu ponlo por favor)

A pesar de haberlo firmado todos los familiares accionistas, el año pasado una fracción de la familia decidió, contrariamente al texto firmado en el protocolo, expulsar el fundador del consejo de administración de una de las holding familiares. El protocolo familiar otorga la razón al fundador, pero las leyes no reconocen la vinculación jurídica de este documento y las disputas familiares siguen llenando las noticias españolas.

El protocolo familiar es un excelente método de cohesión familiar, sin embargo al no tener el peso  jurídico no contempla ningún tipo de obligación legal y su incumplimiento no implica las penalizaciones.

Desconocemos cuantas familias empresarias mexicanas cuenta actualmente con un protocolo familiar, pero desde Fundación Heres aconsejaríamos a las familias que contemplan la idea de comenzar el proceso, que nos contactaran para conocer mejor todas las posibilidades y alternativas.

Una de ellas es la implementación del Protocolo- Fideicomiso, un formato innovador que otorga la validez jurídica a los pactos familiares y garantiza su cumplimiento.

El círculo virtuoso de la familia empresaria

Boris Matijas, Director de Comunicación de Fundación Heres

Creemos que con tener internet, blackberrys, Ipads y otros aparatos modernos podemos decir que nos estamos comunicando. Pero no es así. Por mucho que nos empeñemos, dos monólogos nunca serán un diálogo y por algo nacemos con dos orejas y una sola boca; es para escuchar más y hablar menos.

Mantener una buena comunicación es la base de la unidad familiar. La unidad lleva al éxito de la empresa y el éxito empresarial, a la unión familiar.

Ése es el círculo virtuoso de la familia empresaria.

Pero a pesar de que dispongan de todos los aparatos antes mencionados, la comunicación sigue siendo una de las asignaturas pendientes en la mayoría de las empresas familiares. Y en muchos casos, su ausencia fue lo que originó el cierre de las empresas y la distorsión familiar.

Una comunicación abierta estimula la cohesión familiar, por lo que si ésta no existe, queda erosionada la confianza y el compromiso de la familia con el negocio familiar. Por ello, es esencial evitar caer en el secretismo.

Incluso familias empresarias tan antiguas como los Rothschild son conscientes de que la comunicación siempre puede ser mejorada. Los Rothschild son una dinastía de financieros y banqueros internacionales de origen judío-alemán, que desde el siglo XVIII mantiene el nombre familiar como símbolo de la confianza en el mundo financiero.

Una de las claves para el éxito empresarial de la familia ha sido la comunicación. Desde los inicios del banco, los Rothschild crearon una rápida y eficaz red de mensajeros capaces de llevar los mensajes con la mayor brevedad para aquellos tiempos en cualquier parte de Europa.

Pero la comunicación entre los familiares no ha mantenido el mismo nivel. Coincidiendo en un acto en Barcelona con el barón Eric de Rothschild, le pregunté sobre el secreto de su continuidad y la fórmula para la buena comunicación entre las distintas generaciones. El barón me confesó que la comunicación entre las distintas ramas familiares y generaciones es prácticamente inexistente pero que, conscientes de su importancia, están preparando por primera vez una reunión donde estarán invitados todos los familiares menores de 45 años.

En el caso de la familia Rothschild se puede entender que haya una falta de comunicación entre los familiares, pues estamos hablando de una familia empresaria de sexta generación y con una ramificación familiar muy compleja. Pero, ¿cómo explicar que haya falta de comunicación en una empresa familiar de segunda e incluso primera generación?

La respuesta es el secretismo

Durante muchos años, la discreción se confundía con el secretismo. Para los líderes y fundadores. la información representa el poder y tienden a ser muy discretos. Al mismo tiempo, el inicio de cualquier negocio absorbe mucho tiempo y durante este proceso los emprendedores tienen escaso tiempo para reuniones o briefings. Es una práctica que a corto plazo trae buenos resultados empresariales. Pero, a largo plazo, crea sismos entre el empresario y los demás familiares, provoca la preparación inadecuada del sucesor, incapacidad para crear un equipo de gestión sólido, falta de coordinación, planificación y control, y enojos, recelo y conflictos entre los accionistas y la familia.

Los líderes acostumbran a tener mucho poder, pero ¿cómo se establece la autoridad a los ojos de los que son influidos? El profesor Iván Lansberg sostiene que se produce a través de un proceso repetitivo de pruebas. De esta forma, los influidos pueden responder a la pregunta de si están o no en buenas manos. La forma en que se realizan estas pruebas y en que el líder responde determinará la manera en que los influidos o seguidores percibirán al líder. «La familia, por su parte, también quiere saber si el líder tiene ‘lo que hace falta’ para hacer su trabajo», explica Lansberg. No se trata de un proceso infinito, sino más bien cíclico. Y cuanta menos información y más incertidumbre y duda existan sobre el líder, más intensas y prolongadas serán las pruebas.

Una vez más la palabra clave es la comunicación, un factor todavía más determinante en las empresas familiares multigeneracionales, donde el líder tiene la misión de elaborar un plan y una estrategia basada en los temas comunes a todos los accionistas. Para cumplir su misión el líder tiene que crear un entorno de confianza y diálogo. Si quiere conseguirlo debe de evitar caer en el secretismo. En un entorno de confianza podrá hacerlo sin miedo, porque la mejor forma de guardar un secreto es no tenerlo. En fin, todas las familias tienen sus secretos, pero las familias exitosas y longevas los comparten.

Familia unida, empresa imparable

Boris Matijas, Director de Comunicación de Fundación Heres

Hablar de las empresas familiares, es hablar de la historia de la economía mundial, porque este tipo de empresas existen desde que existe la propiedad privada. En México, un 90% de las empresas son de índole familiar y la influencia que la familia ejerce sobre ellas es enorme, posiblemente más que en cualquier otra cultura.

De las 5’140’000 empresas que actualmente existen en la Republica, solamente una decena tiene más de cien años de antigüedad. Como comparación, en España, donde el censo empresarial es dos veces más inferior al de México, existen 850 empresas centenarias. Si a este dato le añadimos las estadísticas del INEGI, que apuntan a que el 90% de nuestras empresas quiebran antes de cumplir cinco años en el mercado, se imponen unas conclusiones alarmantes sobre el grado de madurez de las empresas mexicanas.

¿Por qué las empresas familiares mexicanas no son más longevas? Pues, principalmente por el componente familiar. Pero, esto no quiere decir que el carácter familiar sea un impedimento para su desarrollo. Todo lo contrario; la familia es un activo y una gran ventaja para el negocio, porque lo enriquece con los valores que expanden su misión más allá de la mera necesidad de hacer dinero y ello les da una fuente de ventaja competitiva con respecto a las no familiares, sobre todo en términos de la responsabilidad social corporativa.

El principal problema que afrontan las empresas familiares mexicanas, es que la mayoría crecen de forma desparramada, sin un plan y una estructura apoyada en los órganos de gobierno profesionalizados. Y al mismo tiempo, porque las familias propietarias de estas empresas, no fueron formadas y educadas con la consciencia de una familia empresaria responsable. Es por ello que las principales causas de su mortandad no son de índole empresarial, sino están relacionadas con los temas de relaciones entre los familiares.

Es muy habitual escuchar sobre los casos de empresas exitosas que tuvieron que cerrar tras la falta de acuerdos entre los sucesores. En muchos casos, tras el fallecimiento del fundador, los herederos no se ponen de acuerdo sobre el futuro de la empresa y prefieren venderla y dividir el patrimonio, en lugar de incrementarlo a través de una gestión profesionalizada de la empresa. En el caso de una empresa que está en pérdidas esta decisión puede ser comprensible, pero lo que vemos, es que muchas veces esto sucede incluso con las empresas más consolidadas y viables.

Sin una administración cuidadosa, la fortuna duramente ganada, con facilidad se disipará en la próxima o siguiente generación. Y todos hemos escuchado alguna vez la famosa frase:

Abuelo fundador, padre derrochador, hijo mendigo.

Es cierto que existen muchos casos donde la primera generación trabaja duramente, sin educación elemental y con mucho esfuerzo, y crea una fortuna desde un comportamiento austero y frugal. Gracias a su esfuerzo y sacrificio, la segunda generación puede acceder a una mejor formación y preparación. Tienen asegurada la vivienda, y varios privilegios considerados de lujo por la sociedad en la que residen. Los nietos crecen en la abundancia, trabajan poco, no se esfuerzan, malgastan el dinero y mandan a la cuarta generación otra vez a comenzar de cero.

Pero cuando la familia, en toda su actividad y comportamiento, vive integrada a los valores que hicieron grande la empresa, las futuras generaciones continuarán el legado con el mismo amor e ímpetu del fundador. La clave para hacerlo es crear un clima familiar favorable al aprendizaje continuo, fomentando el espíritu emprendedor e inculcando el sentido de responsabilidad a las siguientes generaciones porque “Es importante dejar un país mejor para nuestros hijos, pero aún más importante es dejar unos hijos mejores a nuestro país”, cómo bien recordó, durante Tijuana Innovadora, Carlos Slim.

Mediante esta columna, desde Fundación Heres, iremos ofreciendo información y consejos prácticos que servirán de ayuda para que nuestras empresas familiares crezcan preparadas y ordenadas. Deseamos que en estas líneas las familias propietarias,  encuentren motivos para seguir fuertes y unidas al mando de sus empresas. Porque, como decía Jaume Tomás Sabaté, “Si la familia está unida, la empresa es imparable”.